İK’ya geçmek kariyerimde önemli bir karardı

Yaşar Kemal’in İnce Memed’i yazdığı yerdenim, Çukurovalıyım. Tarsus Amerikan Koleji’ni 1986’da bitirdikten sonra Boğaziçi Üniversitesi’ne girdim. Siyaset bilimi ve uluslararası ilişkiler bölümünden mezun oldum, yatılı öğrenciydim. Üniversiteyi bitirdikten sonra ilk işim Unilever’di. 18 yıllık profesyonel hayatımda üç şirkette çalıştım; Unilever, Carrefour ve Garanti Bankası. Yaklaşık 13-14 senedir de danışmanlık işi yapıyorum. İnsan kaynakları alanındaki işimiz üç kategoride toplanabilir; üst düzey yönetici seçme yerleştirme, insan kaynakları danışmanlığı ve ileri İK analitiği. İlk genel müdür seçme ve yerleştirme projemi LCW ile yaptım. Projeyi bitirdikten sonra güvenim arttı; “demek ki bu işi en iyi şekilde yapabiliyorum” dedim ve yönetici yerleştirme işinin doğuşu böyle gerçekleşti. Ondan önce İK danışmanıydım. Sistemleri kuran biriydim. Bu ayrım önemli. İşimiz insan sonuçta… İnsanlarla beraber bir şirkette doğru sistemleri kurarken, doğru insanı bulma, doğru yeteneği keşfetme, doğru yerlere yerleştirme işine de başladık. Son olarak T4 isimli bir startup şirkete yatırım yaptık, ileri İK analitiği, yani yapay zekâ ve makine öğrenmesiyle ilgili bir alana giriş yaptık.

BILL GATES’İN KİTABINDAN İLHAM ALDIM

O dönemde şimdiki gibi teknoloji şirketleri yaygın değildi. Unilever, P&G, Nestle gibi çokuluslu şirketler popülerdi ve az sayıda kişi işe alıyorlardı. Ben de Unilever’e başvurdum ve kabul edildim. Satış temsilcisi olarak başladım. Bu tecrübemde Türkiye’nin daha önce hayatımda hiç gitmediğim farklı yerlerini gördüm, farklı yüzlerini tanıdım. Ülkemizi daha yakından tanıdım özetle. Bu da bana farklı bir bakış açısı kazandırdı. Farklılıklarımızı görmek, insanlarımızın, kültürlerimizin farklılıklarını görmek beni ruhen daha zenginleştirdi.

Unilever’de satış işinde yedi sene çalıştım. Artık kendimi tekrar ettiğimi ve kendimi nasıl geliştirebileceğimi düşünerek insan kaynakları alanına geçmeye karar verdim. Satış müdürü olarak çalışırken, bu kararla bir anda insan kaynakları müdürü olarak iş yaşamıma devam etmeye başladım. İnsan kaynakları alanında daha önce yapılmamış projeler yaptım Unilever’de. 90’ların sonunda, henüz iş ilan portallarının bile olmadığı bir dönemde Unilever Türkiye için çevrimiçi bir işe alım sistemi tasarladım. Bu projenin global çapta ödül alması sayesinde daha çok tanındım ve Unilever Londra’ya atandım; 33 yaşındaydım. Global projelerin başına geçtim. Satıştan İK’ya geçmek kariyerim için çok önemli bir karardı. İkinci önemli kararım da yurt dışına gitmek oldu.

Bu arada şunu da söylemek isterim; o projeyi gerçekleştirmeden önce Bill Gates’in “Dijital Sinir Sistemiyle Düşünce Hızında Çalışmak” kitabını okumuş ve çok etkilenmiştim. Kitabı okuduğumda ufkum, hayata bakışım değişti. Kitap, o projede bana ilham verdi. Kitapların insana önemli fikirler verebildiğini düşünüyorum. Ancak kitabı tabii okumak yetmiyor, içindekileri birileri ile tartışmak da gerekiyor.

12 yıl Unilever’de çalıştıktan sonra oradan ayrıldım. Yeniden yapılanmaya giden Gima’da insan kaynaklarından sorumlu genel müdür yardımcısı olarak başladım. Çok keyifli bir dönem geçirdik ancak bir süre sonra şirket Fransızlara satıldı ve görevime Fransızlarla devam ettim Carrefour’da. Dolayısıyla perakende sektörünün de detayını öğrenmiş oldum. Unilever’de Carrefour benim müşterimdi. Bu sefer de ben masanın müşteri tarafına geçmiş oldum. İki senelik perakende sektörü tecrübemden sonra üst düzey yönetici temini yapan bir arkadaşım beni Garanti Bankası’nın insan kaynaklarının başına geçmem için ikna etti. 2,5 yıl kadar da orada çalıştım.

TÜRKİYE’DE DANIŞMAN DİREKTÖR MODELİNİ KURDUK

Garanti Bankası’ndaki 70 kişilik ekibimin olduğu işi bırakıp danışmanlık işini kurduğum zaman ilk müşterim LCW idi. Sene 2009. O zamanki LCW şimdiki gibi dev bir grup değildi. Bu dönemde ilk defa danışman-direktör modelini kurduk. Bu benim için büyük bir meydan okumaydı. Çünkü Türkiye’de danışman-direktör modeli diye bir uygulama yoktu. Zaman içinde şirkette tam yetkiyle ama danışman olarak çalışacaktım. LCW’nin önümüzdeki on yıldaki büyümesi için organizasyon şemasını oluşturduk. Ekibi kurmak, sistemleri ve süreçleri tasarlamak ilk işlerimiz oldu. Bir iki yıl bu şekilde çalıştık. Sonra bu model tutunca başka şirketlerde de benzer çalışmalar yaptım. Danışman-direktör modeli böylece piyasada kendine yer buldu. İnsan kaynakları hizmetini danışman-direktör modeli ile dışarıdan almaya başlayan şirketler, öncelikle maliyet ve zaman avantajı yakalıyorlar. Ayrıca model, insan kaynakları departmanının kurulmasından ekibin oluşmasına, sistemin işlerlik kazanmasına kadar şirketin bütün İK süreçlerinde etkin rol oynuyor. Bu uygulamamız özellikle orta ve büyük ölçekli KOBİ’lerimiz ile bankaların ticari müşteri sınıfında yer alan şirketlerden büyük talep görüyor. Şu anda evrilerek ve gelişerek model hizmet vermeye devam ediyor.

BİZ ÖNCE SİSTEMİ KURMALIYIZ

Sektöründe büyük bir müşterimizin patronu bir gün dedi ki; “Murat Bey senin Stockholm’e gitmeni istiyorum, oradaki malum şirketten bir yönetici transfer edelim.” Ben de atladım Stockholm’e gittim ve orada benim şimdiki yaptığım işi yapan danışman firmalarla görüştüm. Bir otelde 6-7 danışmanla üst üste toplantılar yaptım ve onlara arayışımızı anlattım. Görüşmelerimi yaptıktan sonra Türkiye’ye dönerek değerlendirme raporumu verdim: “Kesinlikle buradan bir yönetici almamalıyız” dedim. Neden? Çünkü orada o kadar sisteme odaklı ki işler… Yani sistem o kadar kuvvetli ki, sistemin bu kadar gelişmiş olmadığı ve süreçlerin bu kadar tanımlı olmadığı bir yerde, o profildeki yöneticiler yapamaz, bocalarlar. O zaman, adaya da şirkete de kötülük etmiş oluruz. Dolayısıyla biz önce sistemi kurmalıyız, ondan sonra oralardan birini almalıyız. O zamandan beri söz konusu müşterimizle bu mantıkla çalışıyoruz.

Büyük bir sanayi şirketine CEO bulma işi almıştık. Şirket yönetiminde dört kardeş vardı. Nasıl bir CEO arayacağımıza dair önce toplu bir görüşme yaptık ancak toplu görüşme yaptıktan sonra, her biri beni tekrar aradı; “Murat Bey, biz orada konuştuk ama bakın işin doğrusu şöyledir, böyledir…” Şimdi bu durumda ne yapacaksınız? Dördü de patronunuz. Ülkemizin kıymetli kuruluşlarından biri. Çok önemli bir yapı. Düşündüm ve bağımsız yönetim kurulu üyelerinin de olduğu bir yönetim kurulu toplantısı yapmayı önerdim. Aileden olmayan, işini profesyonel olarak yapan bu bağımsız yönetim kurulu üyeleri de fikir beyan etsin ve onların da fikri ile bir ortak akıl oluşturalım istedim. Birinci önerim buydu. İkinci önerim de “Kararları yazılı hale getirelim ve herkes bunun altını imzalasın” idi. O toplantıyı yaptık ve istenen profili yazılı hale getirdik. Hepsine de imzalattık. Konuyu bu şekilde çözebildik.

‘Haklısınız’ dedi ve Türkiye’ye geldi

Olmaz olur mu! Türkiye’nin en büyük perakende şirketlerinden biri üst düzey bir yönetici istedi. Belçika’da yaşayan bir İngiliz üst düzey yönetici bulduk, Türkiye’ye getirdik ve işe başladı. Birkaç ay olmuştu ki 15 Temmuz darbe girişimi oldu. Yerleştirdiğimiz yönetici bu hadiseden sonra işi bırakma kararı aldı. Onun gitmesiyle tabii bir anda orada yönetimde boşluk oldu. Ancak alt ekibi de biz kurmuştuk ve o zaman ne kadar önemli olduğunu bir kez daha gördük. Daha sonraki süreçte biz tekrar çalıştık ve oraya birini yerleştirdik. Başka bir anımı daha anlatayım. Yine yabancı bir yönetici getirecektik yurt dışından. Projeyi çalışmaya başladık. Proje görüşmeleri esnasında Türkiye’de bombalı bir terör eylemi oldu. Adayımız bizi aradı ve “Murat Bey ben bu ortamda Türkiye gelemem” dedi. “Bomba İstanbul’da patlamadı. Siz İstanbul’da görev yapacaksınız” dedim ancak adayımızı ikna edemedim. Sonra aradan bir iki hafta zaman geçti ve bu kez adayın yaşadığı yerde bomba patladı, bir metroda. Bu adayımızı aradım ve geçmiş olsun dileklerimi ilettim. “Görüyorsunuz terörün ülkesi yok” dedim ve bu görüşmemiz üzerine “Haklısınız” dedi ve Türkiye’ye gelmeye karar verdi.

Üç temel kritere bakıyoruz

Türkiye’nin en büyük şirketlerinden birine CEO arıyorum. Bu şirketin yapısı son derece farklı ve son 10 senede dört CEO değişti. Şimdi buraya çok üst düzey bir CEO gitmek istemez. Kariyerinin ortasında 45-50 yaşlarındaki bir CEO gitmeyebilir. Çünkü böyle bir riske girmek istemez. Ama buraya, bu işi memleket meselesi gibi görecek 55 yaş üstü bir CEO rahatlıkla gidebilir. Bu şirketin çok büyük yatırımları var; 10 fabrika, 10 bin çalışan ve önemli bir istihdam kaynağı Türkiye için. Bu şirketin başına gidecek CEO’nun biraz görmüş geçirmiş ve bu işi memleket meselesi olarak görmesi lazım. Biz de paraya ya da kendini kanıtlamaya ihtiyacı olmayan ama bir başarı hikayesi yazma arzusu olan adaylar bakıyoruz. Bizde her proje farklı olduğu için, her birini ayrı analiz etmek ve ihtiyaca göre aday tespit etmek önemli. Her üst düzey adayda baktığımız üç temel kriter olmuştur her zaman; duygusal zeka (iletişim ve liderlik becerileri), IQ ve iş ile ilgili tecrübe ve bilgi birikimi. Yetkinlikler de bunun altında şirkete göre değişir.